2018年6月13日上午，正在山東考察的習(xí)近平總書記來到萬華煙臺工業(yè)園。在聽取了萬華黨委書記、董事長廖增太的匯報后，得知企業(yè)走出一條引進、消化、吸收、再創(chuàng)新直至自主創(chuàng)造的道路，技術(shù)創(chuàng)新能力從無到有、從弱到強，成為全球異氰酸酯行業(yè)的領(lǐng)軍者，習(xí)總書記十分高興。他說，回顧你們這個歷程，一路走得很好，雖然是一個艱辛創(chuàng)業(yè)之路，但是很成功。之所以取得成功，我的一個體會就是走了自主創(chuàng)新之路。沒有不可能的事情，就要有這么一股勁兒，正像屈原講的“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”。誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)。希望大家再接再厲，一鼓作氣，一氣呵成，一以貫之，朝著既定目標奮勇前進。時隔二十年，習(xí)總書記再次來到萬華，是對萬華取得的矚目成績的充分肯定，更是對國有企業(yè)走自主創(chuàng)新道路、建立現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略定位的認可。
在國家寄托中誕生，因技術(shù)掣制運營維艱，深知自主創(chuàng)新之難；背水一戰(zhàn)，10年創(chuàng)新涅槃，更知創(chuàng)新的珍貴。萬華因技術(shù)創(chuàng)新重生，不斷突破，從技術(shù)創(chuàng)新到體制、觀念全方位系統(tǒng)創(chuàng)新，創(chuàng)新的因子根植于每位萬華人的血液里，推動萬華人不斷追求卓越，萬華一路奔跑、趕超。
創(chuàng)新的背后，成績的取得，是萬華人追求卓越，拼搏奉獻的精神寫照。從1999年只有2億元銷售額的跟跑者，發(fā)展成布局全球的世界MDI的領(lǐng)跑者；從步履蹣跚的學(xué)步者，淬煉成國際巨擘；從只有MDI產(chǎn)品拓展到化工和化學(xué)品領(lǐng)域，新時代，這個實現(xiàn)了我國MDI生產(chǎn)技術(shù)六次更新?lián)Q代的行業(yè)引領(lǐng)者，正以新的篇章、新的夢想在全球化的浪潮中縱橫捭闔、博弈前行！
公司董事長廖增太說，“中國需要一批‘脊梁’，萬華化學(xué)應(yīng)在化工制造業(yè)中成為中國的脊梁。”這是萬華的承諾！
求索：艱難達產(chǎn)之路
又一年新員工入職培訓(xùn)，耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新創(chuàng)業(yè)故事，激勵感染著又一批年輕人。“真正擁有市場潛力的技術(shù)是永遠引不進來的！”艱難的技術(shù)引進無果之路，讓萬華義無反顧地走上了創(chuàng)新之路。
1978年，1萬噸/年MDI裝置作為合成革配套裝置從日本引進，由于只知操作流程，沒有引進核心技術(shù)，1983年裝置投產(chǎn)后10年不達產(chǎn)。萬華也曾想過技術(shù)引進，卻四處碰壁。國外巨頭也看到了中國無限的市場潛力，將目光聚焦于此。艱難的技術(shù)引進經(jīng)歷讓萬華明白：真正具有市場潛力的高新技術(shù)是引進不到的，技術(shù)創(chuàng)新能力也是買不來的！技術(shù)引進無望，老裝置又缺乏競爭力，萬華陷入生存困境。與其坐以待斃，不如背水一戰(zhàn)。1993年，萬華開始走上產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合的自主改造之路------與高校合作，利用國產(chǎn)軟件和系統(tǒng)工程的分析方法，對引進裝置的瓶頸逐項進行分析、核算，拿出改造方案。天道酬勤，歷經(jīng)磨難的萬華人逐漸開始了解這個怪物的脾氣，終于找出了“鑰匙”到中方手中不靈的原因，破解了MDI這一技術(shù)難題。1995年12月13日，MDI裝置年產(chǎn)量首次突破了1萬噸。1996年，MDI裝置生產(chǎn)能力達到1.5萬噸/年，標志著萬華初步消化了從日本引進裝置的技術(shù)。
裝置的達產(chǎn)終于讓萬華人長舒了一口氣，但是市場并沒有給萬華更多喘息的機會，積極加入WTO背景下中國市場的進一步開放，國外產(chǎn)品紛至沓來，萬華的產(chǎn)品不論是產(chǎn)能還是質(zhì)量，在市場上無任何立足之地，面臨著更嚴峻的生存危機。
20世紀90年代中期，國外大量優(yōu)質(zhì)的MDI產(chǎn)品進入中國市場，萬華的規(guī)模、質(zhì)量均無法抗衡，經(jīng)營進入困境。1997年，黨的十五屆一中全會提出國有企業(yè)改革與脫困三年目標，萬華隨之開啟了改革創(chuàng)新之路。
突圍：改革下的新生
1998年12月20日股份公司開業(yè)典禮時的照片，總會勾起后來者的一些暢想。這個被喻為萬華化學(xué)開端的一個歷史事件，作為事件的見證者——坐在臺下的第一代萬華人，他們心中是怎樣一種心情？興奮？信心？迷茫？擔憂？……都不是，是“平靜！”。當問及很多親歷者，這卻是聽得的最多的答案。90年代末期，在國家“抓大放小”政策背景下，看到身邊的兄弟單位或改制、或全面推出，MDI分廠的改制成立，在這些普通員工的眼中也就是又換了一個名字而已。正如一位老員工講到：20年前誰能想到今天的萬華？一切仿佛仍照舊，在合成革俱樂部（公司成立大會現(xiàn)場）幾公里外的煙臺工廠，一些戰(zhàn)友還在寒冬下繼續(xù)著精餾試驗，尋求突破。誰也想不到接下來一系列的變革，將徹底改變大家的觀念、工作、生活。
對于大多數(shù)的萬華人來說，可能感受不到改革的急迫感與必要性。而萬華的高層們卻深刻感受到改制的阻力與未來的挑戰(zhàn)。通過網(wǎng)絡(luò)還原當時社會下的大國企狀態(tài)，已經(jīng)到了非改不可的局面。冷酷的現(xiàn)實昭告人們，生存不再是一種慣性，沒有新的力量之源，能否生存就是最為現(xiàn)實的問題，對人如此，對一個企業(yè)業(yè)是如此。
同一年9月，北京金融街中國證監(jiān)會大樓里，開足馬力的空調(diào)仍然降不下煙臺合成革集團來人的燥熱。國外寡頭的圍追堵截，使他們在參與國際競爭中毫無還手之力，成為任人宰割的孱弱的羔羊。上市籌資，成為企業(yè)能不能活下去的唯一出路。A股市場，成為萬華人心中的“諾亞方舟”。在山東省領(lǐng)導(dǎo)的努力促成下，證監(jiān)會主席周正慶、山東省韓寓群副省長、輕工總局局長陳士能在百忙中抽出時間與時任萬華合成革集團董事長李建奎見面，盼望幾個月才得以讓三方領(lǐng)導(dǎo)會面的李建奎，終于得以向領(lǐng)導(dǎo)一訴衷腸。他講企業(yè)產(chǎn)品和老百姓穿鞋的問題、講國家領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的關(guān)心和希望、講十年科技攻關(guān)路的不易、講企業(yè)的奮爭和吶喊。萬華產(chǎn)業(yè)的前景和萬華人渴望發(fā)展民族工業(yè)的急迫心情，使三方領(lǐng)導(dǎo)的心為之震顫。他們一致表示：這個讓共和國領(lǐng)袖關(guān)注的產(chǎn)業(yè)，是解決老百姓“穿暖”問題的希望所在。產(chǎn)業(yè)很好，但發(fā)展遇到了瓶頸。中國證監(jiān)會認為應(yīng)該支持，同意給萬華一個上市指標，條件是：萬華必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行改革！
1998年12月20日，煙臺萬華合成革集團MDI廠經(jīng)過改制，組建煙臺萬華聚氨酯股份有限公司，而且規(guī)定集團公司以后和上市公司完全分開，把人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、經(jīng)營權(quán)統(tǒng)統(tǒng)給上市公司。“任何人不能干預(yù)，讓上市公司完全按照市場規(guī)律來辦事。”時任萬華集團董事長李建奎這樣說道。新組建的上市公司成為山東省第一家先改制、后上市、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點企業(yè)。按照上市公司的標準，外部建立有效的監(jiān)督機制，內(nèi)部建立有效的激勵機制，把技術(shù)創(chuàng)新作為突破口，實施創(chuàng)新工程和人才工程，萬華的技術(shù)不斷突破，業(yè)績迅速成長，并于2001年1月5日，經(jīng)歷了艱難的上市之路后，登陸上海證券交易所。
歷史無法對企業(yè)的發(fā)展之路進行預(yù)測。現(xiàn)任萬華董事長廖增太回憶說，改制上市是萬華發(fā)展中的一個非常重要的轉(zhuǎn)折點和分水嶺，是萬華走向新征程的新起點。沒有改制，就沒有上市，萬華前程未卜。鳳凰涅槃，讓萬華人有了新的開始、新的希望。戰(zhàn)略設(shè)想的實現(xiàn)，需要馳騁疆場的強大戰(zhàn)隊。丁建生、廖增太等一大批煙臺萬華合成革集團培養(yǎng)的干將被派往這一新生的企業(yè)。丁建生被任命為煙臺萬華的總經(jīng)理，在他的帶領(lǐng)下完全按照市場規(guī)律來辦事，大刀闊斧進行改革。第一件事，采購?fù)耆词袌鲆?guī)律進行比價采購。第二件事就是全員下崗，重新競聘上崗。更重要的是新班子經(jīng)過反復(fù)的研究討論，萬華的出路在何方？除了這些管理創(chuàng)新，我們最大的差距是在于技術(shù)創(chuàng)新。
梳理萬華十幾年的奮斗歷程，不論是應(yīng)對技術(shù)封鎖，還是產(chǎn)品市場的爭奪，其焦點都是核心技術(shù)。和國外同行比，我們輸在了核心技術(shù)上。要想立足于世界MDI之林，技術(shù)創(chuàng)新是唯一出路，而技術(shù)創(chuàng)新的核心是人才。國以才立、政以才治、業(yè)以才興。創(chuàng)新驅(qū)動的實質(zhì)是人才驅(qū)動，科技創(chuàng)新最重要、最核心、最根本的是人才問題。只有擁有一流的創(chuàng)新人才，才能產(chǎn)生一流的創(chuàng)新成果，才能擁有創(chuàng)新的主導(dǎo)權(quán)。于是，新公司的新班子在1999年5月，根據(jù)國家省市的管理辦法出臺自己的《技術(shù)創(chuàng)新獎勵辦法》。要重獎科技成果。《辦法》規(guī)定，科技成果實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化后，連續(xù)5年按凈利潤的15%提成科研獎金。這些在當時許多國有企業(yè)想都不敢想的改革舉措，得到了萬華集團領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。
有力制度，實施落地更為重要?！掇k法》提出當年，就有了兌現(xiàn)的機會。1998年，科研人員產(chǎn)出的科技成果在1999年產(chǎn)生了經(jīng)濟效益。按出臺的科技獎勵辦法，應(yīng)該92萬元人民幣的獎勵給科研人員，但沒有人敢相信。因為當時全公司400人的員工隊伍一年的工資總額不足200萬??！領(lǐng)導(dǎo)班子用了一個月的時間反反復(fù)復(fù)的去思考，最后下定決心一定要兌現(xiàn)科技獎勵的承諾，而且做了兩個決定：第一個決定堅持要兌現(xiàn)，第二個決定就是高管一分錢也不拿，盡管高管都參與了技術(shù)創(chuàng)新。因為，如果不兌現(xiàn)，萬華永遠不會吸引來人才。如果不落實，規(guī)定的制度都是廢紙一張。受獎勵的技術(shù)人員有一位副總工程師按照貢獻應(yīng)該獎勵21萬元，財務(wù)部現(xiàn)金主管從銀行提取了一手提包錢，按照當時的工資標準比這為副總工程師夫妻32年的工資總和還要多。當副總工程師拎著一包錢回到家里時，他的愛人嚇壞了：“這么多錢，你是偷來的還是搶來的，咱不能拿別人的錢?。∫峭档膿尩?，咱趕快自首去。”副總工程師解釋是掙來的，愛人還是不相信，給主管技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)打電話。主管領(lǐng)導(dǎo)告訴她：“這錢是掙來的，可光明正大地去銀行存，可以放放心心的花！”
商鞅立木，借以立威。萬華按市場規(guī)律辦事，有為就有位，有貢獻就有獎勵，萬華重視創(chuàng)新和重視人才，一下子就在社會上傳開了，優(yōu)秀的人才紛至沓來。萬華在激勵方面的感想敢干、干下本錢，使科技人員受到極大的鼓舞。“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗，重獎成功”的文化，讓每一位科技人員為之動容。
在新班子的大力倡導(dǎo)下，以“引才、育才、借才、用才、留才”為主要內(nèi)容的人才工程深入人心。1999年初，公司招聘第一名博士，年薪8萬。當時總經(jīng)理丁建生工資每月1200元，副總每月1000元，普通員工一年的收入也就4000多元，所以員工議論很多。年底，這位博士要辭職，他不想再面對輿論的壓力。
公司領(lǐng)導(dǎo)勸他不要辭職，保證新的一年沒人再議論紛紛，此時，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)使萬華效益大增。新的一年開始，萬華全體員工的工資翻番。員工們享受到了創(chuàng)新帶來的成果，也就明白了科技人員的巨大作用。從此萬華形成了尊重技術(shù)人員的氛圍，這位博士在萬華人眼中獲得了更多的尊重。
那是一段何等充滿創(chuàng)新激情的歲月啊，科研人員幾乎是吃住在實驗室，每日每夜的苦干。他們駕馭的科研之舟，顛簸浮沉，幾經(jīng)波折，一直心懷曙光，幾年的殊死拼搏，使連續(xù)縮合、光氣合成、光化反應(yīng)、連續(xù)精餾、溶劑回收、能量集成、節(jié)能降耗、資源回用等技術(shù)難關(guān)一一得以突破。2002年底又將產(chǎn)能擴至10萬噸，同時開發(fā)出了年產(chǎn)16萬噸的MDI制造技術(shù)，標志著萬華具備了建設(shè)大型MDI裝置的能力，在世界MDI產(chǎn)業(yè)布局中占有了舉足輕重的地位。技術(shù)創(chuàng)新，把萬華從中國的角落推到了外國巨頭面前，平起平坐，共切蛋糕。萬華，從此從跨國公司的遏制封殺中突出重圍！
當年建廠時日方的技術(shù)指導(dǎo)組組長聽說萬華將當年的裝置從1萬噸擴產(chǎn)到了10萬噸，無論如何也不相信，懷疑萬華另外又加了一套設(shè)備。因此他專程從日本到萬華來參觀?？赐暄b置之后，他由衷地感嘆：“萬華，青出于藍而勝于藍，簡直是一個奇跡！”
